Профессиональная осознанность

Михаил Прохоров

Руководитель агентства

HR Prime

Мотивация сотрудников отдела продаж

Мотивация менеджера по продажам – это не только кнут и пряник. Мотивация любого сотрудника всегда индивидуальна и зависит от его уровня профессиональной осознанности.

А профессиональная осознанность в свою очередь – это понимание сотрудником своего функционала и результативности на рабочем месте. Так, например, менее осознанные сотрудники ходят на работу высиживать часы, в то время как более осознанные – четко понимают свой функционал, задачи и результаты, которые от них ждут. В этой статье руководитель HR агентства HR Prime, Михаил Прохоров, рассказал о том, как определить уровень профессиональной осознанности и что делать после.

Для начала разберемся: почему одни сотрудники тупые, а другие - молодцы?

Сегодня у меня были три встречи по подбору персонала и самая первая, утренняя, навеяла вот такие размышления. Побывав в офисе нашего постоянного клиента, я увидел, как он ругается на слегка тормозящую сонную девушку и ставит ей в пример - её же коллегу. А затем отдаёт невыполненную девушкой задачу - той самой коллеге и коллега ее легко решает за 2 минуты.

Мы сразу эту ситуацию подробно обсудили, перемыли косточки всем его и моим сотрудникам и сделали несколько интересных выводов. В конце беседы я спросил - не будет ли он (клиент) возражать, если я на его примере разберу это в своей статье.

Собственно, он не против. Но попросил убрать любые упоминания имен и названий. Поэтому статья будет безликой.

У кого бывала такая ситуация?

В отделе работает N человек. Из них Трое неплохо, остальные - так себе, а один (назовём его Жанночка) - отлично.

Жанночка не опаздывает, все держит на контроле, ведет все задачи в блокноте, берет на контроль форсмажорные ситуации с горящими сроками, подает полезные идеи и вообще - золото, а не сотрудник.

У меня - бывала. И у моего клиента есть такая Жанночка. И проецируя сегодняшнюю ситуацию на компании, с которыми мы работали - я часто видел таких Жанночек, или слышал, что "вот раньше у нас был супер-сотрудник в отделе продаж, который стоил десяти нынешних".

Но до сегодняшнего дня я не задавал себе два важных вопроса:

Почему так? И как сделать не одну Жанночку, а десять?

Как найти хорошего сотрудника?

Фишка в том , что не все сотрудники одинаково хорошо понимают:

Цель, задачу, результат, анализ

А точнее - не все сотрудники находятся на одном этапе понимания (об этом - чуть позже).

Вот пример:

Так думает Жанночка.

Но на каждую Жанночку есть добрый десяток Настенек. И если мы заглянем в голову к Настеньке, то там будет совсем иная картина:

  • Моя цель, как менеджера по продажам - продавать товар клиентам.
  • Моя задача для реализации цели - много звонить и много предлагать. Высылать коммерческие предложения, если нужно.
  • Способы реализации запланированного, которые я знаю: ходить вовремя на работу и делать то, что просит начальник.
  • Результат моей работы: если по личным ощущениям я реально много звонила, то результат хороший.
  • Если начальник не ругается, то я - молодец.

Понятное дело, что одна вышеупомянутая Жанночка сделает результат десяти вышеупомянутых Настенек при меньших трудозатратах.

Что делать, чтобы отдел продаж хорошо работал?

У меня такое бывало. И сегодня с самого утра я вижу это - вокруг себя. Я купил кофе у Настеньки, поймал такси с Жанночкой, позвонил бухгалтеру контрагента - Настеньке, ...

И я уверен, что у многих из Вас это тоже есть. Или было. Или будет. Если Вам кажется, что этого нет – значит Вы просто не думали об этом. Но теперь, когда Вы думаете об этом – Вы зададите себе вопрос: как нанимать умных сотрудников? И что делать, чтобы мой отдел продаж – продавал?

И вот теперь, когда мы знаем - "почему так" и можем четко типировать сотрудников на Жанночек и Настенек - возникает вопрос:

Что делать, чтобы у меня работали только Жанночки?

Ответ: Либо нанимать осознанного сотрудника, который обоснованно запросит хорошую зарплату, оформление и соц. пакет, либо нанимать Настеньку и обтачивать её.

Сейчас, когда я смотрю назад - я вспоминаю крутых продажников, которые приходили на собеседование ко мне и были глотком свежего воздуха среди сотен других кандидатов. Они говорили все то, что я хотел услышать; их резюме не оставляло вопросов; их предыдущие работодатели давали блестящие рекомендации. Но я не нанял ни одну из таких (кстати, немногочисленных) Жанночек. Просто потому, что их ожидания в 3-4 раза превышали мои возможности. И тогда я стал хорошей кузницей кадров.

За первый год я обучил 10 менеджеров по продажам, из которых удержалось и по настоящее время работает со мной - только два. Если типировать их в рамках этой статьи, то они вполне дотягивают до звания "Жанночка". Без опазданий, без нареканий, без нытья, выполняющие все стандарты, выполняющие план и промежуточный план. Всегда вовремя оказываются под рукой и четко выполняют даже те задачи, которые к ним вообще не имеют отношения. Просто некому поручить :)

Обучить десятерых Настенек ради двух таких Жанночек - стоило того.

Как обучить менеджера по продажам?

Но прежде, чем идти обучать своих сотрудников (что я крайне рекомендую делать) - нужно оценить их нынешний уровень и сопоставить со своим собственным. Вряд ли кто-то сможет обучить сотрудника тому, чего не умеет сам. Поэтому для начала оцените собственные навыки в рамках каждой должности, существующей в Вашей компании: что Вы делаете лучше, чем этот сотрудник и что Вы делаете хуже?

И после этого - запомните для себя вот такую штуку: не нужно учить бухгалтера сдавать отчетность, если Вы никогда не видели, собственно, саму отчетность.

Но если бухгалтер хамит подрядчикам, которые просят подписать акт, а Вы знаете, что так делать нельзя, то Вы можете обучить бухгалтера стандартам вежливости, принятым в Вашей компании.

Часто вопрос обучения встает в отделах продаж. И тут я хочу добавить немного спорной информации:

Тренер по продажам не обучит Ваших менеджеров так, как это сделаете Вы. В 99% случаев. Остальные 1% - это Сергей Азимов, Петр Осипов, Михаил Дашкиев и исключительно на мой взгляд - Максим Курбан.

Норка, Манн и Бакшт уже не входят в моё понимание "ДЕЙСТВИТЕЛЬНО результативного тренера по продажам". Если же говорить про менее известных, то это - лотерея. И Ваши шансы уменьшаются каждый раз, когда очередной теоретик говорит "Чтож... продавать я не умею. Буду обучать продажам". А это происходит чаще, чем Вы думаете. Поверьте тому, кто пытался нанять в штат тренера по продажам.

Зачастую либо такой «тренер» сразу отказывался от функционала продаж, либо доходило до абсурда:

Я: Хорошо. Теоретическую базу я понял. Как относитесь к практике? Я хочу, чтобы тренер продавал услуги как по подбору сейлов, так и по их обучению. Соответственно, к окладу еще добавится 10% от суммы личных продаж.

Кандидат: Если бы я хотел продавать - я бы продавал. Но я знаю, что продажи - это не мое. Зато я хорошо обучаю продажам. Поэтому, если личные продажи будут занимать не больше 10% времени, то я готов. Но вообще я хочу учить как надо продавать. А продавать – не моё.

Как оценить уровень менеджера по продажам?

Итак, когда Вы нашли среди своих сотрудников тех, чьи результаты недостаточно хороши, а Ваши результаты на их месте были бы лучше - спросите их:

  • В чем цель твоей работы?
  • Какие задачи ты ставишь перед собой для достижения цели?
  • Каким способом ты выполняешь эти задачи?
  • Как именно ты измеряешь результат/качество твоей работы?
  • Как проанализировать - улучшился результат, или ухудшился за период?


Эти вопросы можно задать на собеседовании, чтобы заранее понять: мы беседуем с Настенькой, или с Жанночкой?

Что делать со слабым сотрудником отдела продаж?

И вот, когда мы узнали, что наш сотрудник - "Настенька" - его нужно у...

Уволить?

Нет!

Учить :) Или все-таки уволить и заменить на уже готовую, но супер-дорогую и требовательную Жанночку. Думаю, многие начинающие предприниматели предпочтут учить. А учить - дело неблагодарное. Для начала нужно понять, что для получения результата "Жанночка" - Настеньке нужно пройти много этапов. Побыть Оленькой, Машенькой, Дашенькой и так далее.

Короче говоря:

Если мы заглянем в голову к Жанночке - мы увидим, как в современном городе на реактивных ранцах летает слаженно работающая команда героев в крутых костюмах и оперативно решает все возникающие задачи.

Если же заглянем в голову к Настеньке - на нас вопросительно посмотрит динозавр, жующий травку и отчет, который нужно было сдать вчера (подсказка: этому динозавру еще никто не объяснил, как именно нужно сдавать отчеты).

Чему обучать менеджера по продажам?

И когда мы четко определили этап развития Настеньки как сотрудника - мы можем наметить серию промежуточных этапов и пройти их вместе с таким сотрудником. Обучая, поощряя и мотивируя.

Сначала нужно будет изобрести каменный топор (кстати, не забудьте похвалить Настеньку за такое изобретение. Иначе она решит, что такого классного специалиста как она - недостаточно ценят в Вашей компании и унесет это наиценнейшее изобретение к конкурентам). Именно этим топором она будет делать свой первый отчет.

Затем, с Вашей же помощью - Настенька должна понять, что катить в гору телегу отчётов на квадратных колёсах - не лучшая идея.

И только после этого можно будет изобрести огонь и предположить, что в будущем появятся реактивные ранцы.

Короче и Вам и Настеньке - предстоит гора работы. Или даже две горы.

Все это - утрированно, чтобы не расписывать текст еще шире. Но если без шуток, то первое, что я сделал, когда мне в голову пришла эта мысль — это постарался записать вкратце, какие этапы развития есть у позиции менеджера по продажам в моем агентстве.

Еще 1 важная деталь: нельзя сделать супер-рывок на 10 этапов "профессиональной осознанности" вперед. Я пробовал объяснять нулевым продажникам, как работают профи. Такие сотрудники сбегали от меня через пару дней.

Вот простой пример:

Если любому из нас сейчас объяснить, по какому принципу крупный банк распределяет свои средства в активы, а затем сказать "Ну вот, теперь ты знаешь, как надо. Распределяй!", то у одного из ста может что-то получиться. Но если 100% времени постепенно объяснять, какие активы бывают, на каких площадках идут торги, как отсматривать прогнозы, что делать, если прогадал, ... - и после каждого этапа давать пару дней на осознание, то уже через полгода-год-два - нам можно будет доверить управление небольшим капиталом.

Рад, если статья понравилась. Если нет – напишите, какие темы для вас действительно актуальны.

В следующей статье я подробнее расскажу о том, как обучать продажников, кто должен их учить и как проводить аттестацию менеджера по продажам.


Понравилась статья? Подпишитесь на нашу рассылку и получите 3 самых крутых видео по обучению менеджеров по продажам!